企業とはまざまな考えを持った多くの人の集合体である。だからこそ、主義主張や見解の相違があって当然である。しかしながら、いかなる時も方針だけは、ひとつでなければならない。そうでなければ上層部のコミュニケーションギャップが下部の組織に、また部門間の横の連携に大きな混乱をもたらすことになろう。まずは、さまざまな考えをひとつの方針に集約する場をもつことが最も重要だ。それが役員会、幹部会議等々である。もちろん会議の中身が大切であってただ集まればよいというものではない。機械加工のＥ社は、社長、専務、取締役本部長と方針が違っていた。聞いてみると役員会が社長の一方的な話で終わっていた。これではだめなのである。上層部のコミュニケーションなくして企業内のコミュニケーションは成り立たない。活性化はあり得ないのである。上層部がお互いに言うべき時にものを言える、それこそが企業活性化の第一条件である。

世の中では今、多くの企業で世代交代が行われている。この事業承継は、これを機に、さらに成長するか衰退するか、企業経営の歴史の大きな分岐点と言えよう。そこで進言したいのが、後継者には、これまでの良き風土、仕組みを継続しつつ、徐々に改革を図って欲しいということだ。これまでの伝統や先代社長の考え方をしっかりと受け継ぎ、徐々に自分自身の考えや手法を導入していくことだ。血（体質）を一気に入れ替えては死に体となる恐れがある。松尾芭蕉の俳諧の哲学、不易流行とは、「不易」は永遠に変わらない伝統. や芸術の精神，「流行」は新しさを求めて時代に合わせて変えていく、改善、改革を指す。そのためにも、事業承継におけるバトンタッチの両者が少なくとも一定期間（３〜５年）、並走することが極めて重要と言える。

これからのリーダーには傾聴力が必要不可欠である。こちらの言いたいことだけを話す、これでは一方通行になってしまう。人は人を通じて仕事をするものだ。相手の思い、本音を知らずして良い関係のもとで良い仕事は出来ない。そのためには、傾聴力。まずは時間がかかってもきちんと相手の意見を聴こうという姿勢が大事だ。次に本音を聞き出すヒアリング技術である。質問方式で出来るだけ相手に話をさせること、意図や本音を引き出すのである。そのためには警戒感のないムードの中で、答えやすい質問を行い、適度にあいづちをうったり、時には展開させて盛り上がったり、最後には相手の意見をまとめてあげることだ。これは意外と難しい。相手の意見を聴き、まずは間違っていても意見を尊重する。その上で自分の判断、アドバイスを与え、やる気にさせる。それが全く出来ないというのであれば人の上に立つ資格はない。

（*１）http://kotobatodeai.at.webry.info/ 言葉と出会い
（*２）http://japanbusinessclinic.com/　　経営の悩み相談

迷うのであれば、本業本職を貫けと言いたい。今回の事例はA社などと数社に限定できないほど多い。この大不況期の中、業績が長期に亘って停滞してくると新たな事業への模索が始まる。このこと自体は全く問題はない。新事業開発、むしろ前向きに検討すべき課題である。しかしながら、この新事業開発、圧倒的に失敗事例の方が多いのも事実である。例えば、安易に儲け話に乗ってしまったケース。本業とのシナジー（相乗効果）が全く無し。無理もないことだが、この時期は、とかく儲かるらしいという美味しい話に乗せられてしまいがちである。だからこそよく考えて欲しい。大事なのは、その事業がわが社の経営理念に合っているかどうか、中期基本方針に基づく事業展開とのシナジーが期待できるかどうかである。ただ単に儲かるとか自分の子息に事業を分けて受け継がせたいなどという安易な買い物や間違った事業承継をしていては、後々、帰って本業の足を引っ張ることになる。それよりも本業の活性化の余地は本当にないのか、十二分にやり尽くしたのか、まずはその振り返りをした上で本業回帰を試みるべきである。本業に立ち戻り、少しでもやり残しがあればまずはそれを徹底してやってみることだ。成就性なくしては何をやっても駄目である。少なくとも迷っている間は決断は避けるべき、本業・本職を極めるべきと私は思う。